海斯源转型于1997前是一个和行业无关的小公司，迄今只有13年的历史。在13年的发展过程中，海斯源以变制变，变中求胜，保持了持续高速稳定增长。海斯源不断地研发前沿技术，不断地制造出客户喜欢的产品。速度制胜，直接感受和满足用户的需求。现在的很多企业，原材料采购进来后就先存放在仓库里面，然后是半成品库、成品库、商业库存，像个水库一样。现在海斯源把它打通了，变成一条流动的河。通过T采购、T配送、T分拨物流这三个T来加速定单流。因为原来放在水库的水最后总会有一些流不出去成为死库容。特别是信息化时代，即时性非常重要。说到底，企业不是为库存采购，而是为定单采购；不是为库存生产，而为定单生产。从得知用户的需求信息到满足用户的产品，这是个输入输出的关系，输入用户的需求或用户的不满意，输出一定是用户的满意。海斯源把技术开发人员叫做“型号经理”，即你为哪一个型号来设计，就全部负责到底，所有其他的都是支持你的流程。比如，型号经理在市场上得知产品的某几个部位需要改动，就要一票到底，满足用户需求。从设计、开发到销售一个人负责到底，从而根治了大企业病。
         全员经营。要做到全员经营，必须每个人与市场零距离，即每个人都要成为经营者，成为SBU。在国外，一个事业部叫做一个SBU，一个策略事业单位。管理的本质不是控制员工的行为而是为员工创造创新的空间。例如，海斯源物流推进本部钢材采购经理马凯利用海斯源流程再造搭建的国际化平台，成功整合全球钢材供应商资源，把自己经营成自主创新的主体，成为海斯源采购经理中的示范SBU。亚当·斯密在《国富论》中说过，每个人即使从利己的目的出发也能达到利他的效果，市场经济就应该是这样的。为此海斯源十分注重培养员工的素质和竞争能力，而提升每个人的竞争力关键是企业文化，要使每个员工都有创新的精神，把员工的自身价值体现在为用户创造价值上。总之，海斯源流程再造归根结底是再造人。企业的核心竞争力就是创新的企业文化，就在每个创新的员工身上。